Experiencias reales de construcción que merece la pena conocer.
Intentaron implantar Lean y fracasaron: lo que aprendió una constructora estadounidense
Hay historias de Lean Construction que empiezan con una formación, continúan con nuevas herramientas y terminan con una gran mejora en la forma de trabajar.
Y hay otras que empiezan exactamente igual... pero no funcionan.
Esta es una de esas historias.
Y precisamente por eso nos interesa.
En este primer articulo del Tajo de al Lado viajamos hasta Estados Unidos para conocer la experiencia de Robins & Morton, una empresa constructora que trabaja en proyectos complejos en ámbitos como la sanidad, la educación, la hostelería y otras instalaciones.
El caso que analizamos a continuación proviene de la experiencia directa compartida por el responsable de la ejecución en un proyecto real. Más allá de quién protagonizara aquella vivencia, lo verdaderamente relevante es examinar qué ocurrió cuando intentaron trasladar los principios Lean a la realidad del tajo. Porque su primer intento no salió bien.
Y eso puede enseñarnos bastante.
El primer intento: formación, ganas... y un fracaso
Su relación con Lean comenzó después de recibir formación sobre esta forma de trabajar.
La formación le había permitido conocer conceptos y herramientas Lean y salió de ella con la intención de aplicarlos en sus proyectos.
Así que lo intentó.
Pero aquella primera experiencia no funcionó.
El problema no estaba en que las herramientas fueran malas. El propio profesional explica que todavía no tenía suficiente conocimiento para llevarlas correctamente a la práctica y, sobre todo, no contaba con el apoyo y la participación necesarios por parte del equipo.
Había aprendido cómo funcionaban determinadas herramientas, pero llevarlas a una obra era otra historia.
Y aquí aparece una primera lección importante:
Saber cómo funciona una herramienta no significa saber cómo conseguir que un equipo la utilice.
La experiencia inicial le permitió entender que no bastaba con conocer Lean. Hacía falta algo más: equipo, colaboración y una cultura que permitiera trabajar de esa manera.
Después llegaron otros proyectos
La historia no terminó con aquel primer intento.
Cuando la empresa se trasladó a Spartanburg en 2015, comenzaron a aplicar Lean en nuevos proyectos. Entre ellos estuvieron el AC Hotel y posteriormente diferentes trabajos para Wofford.
Pero hay un detalle especialmente interesante en cómo se cuenta esta experiencia.
No aplicaron Lean exactamente de la misma manera en todos los proyectos.
Cada obra tenía sus propias características y la forma de trabajar se adaptaba a ellas.
Y, según explica el responsable de obra, los proyectos que mejores resultados obtuvieron fueron precisamente aquellos en los que consiguieron construir una mejor cultura de trabajo.
Esto cambia bastante la idea que muchas veces tenemos de Lean.
No se trata de coger un manual, elegir unas cuantas herramientas y aplicarlas de la misma manera en todas las obras.
La herramienta tiene que estar al servicio de la obra y del equipo.
El problema no era Lean. Era cómo se estaba intentando implantar
Esta es probablemente la parte de la experiencia que más nos interesa.
En la conversación se insiste en la importancia de la cultura y la colaboración.
Puedes tener reuniones, paneles, planificación, indicadores, gestión de restricciones y todas las herramientas que quieras.
Pero si las personas que tienen que utilizarlas no participan, no entienden para qué sirven o no sienten que forman parte del proceso, las herramientas tienen un recorrido muy limitado.
Y esto tiene bastante sentido cuando lo trasladamos a una obra.
La planificación no la ejecuta un programa.
La ejecutan personas.
El encargado.
Los oficiales.
Los diferentes gremios.
El jefe de obra.
El proveedor que tiene que entregar el material.
El industrial que tiene que entrar cuando otro haya terminado.
Todos ellos tienen que coordinarse.
Por eso, una buena herramienta utilizada por un equipo que no cree en ella puede funcionar peor que una herramienta mucho más sencilla que el equipo entiende y utiliza.
Hacer Lean a tu manera
Con el tiempo, Robins & Morton fue desarrollando su propia manera de trabajar.
Incluso dieron un nombre propio a esa evolución de Lean: Building Forward.
La idea resulta especialmente interesante: dejar de intentar reproducir literalmente el lenguaje y los métodos que vienen de fuera y construir una forma de trabajar que tenga sentido para sus propios equipos.
Lean dejaba de ser algo externo que había que "implantar" para convertirse progresivamente en una forma propia de trabajar.
Y aquí aparece otra idea que consideramos fundamental en Lean en Obra:
Lean no consiste en copiar a otra empresa.
Consiste en mejorar la forma en la que tú trabajas.
Una empresa constructora que realiza grandes proyectos no tiene los mismos problemas que una empresa de reformas que trabaja en una vivienda unifamiliar.
Pero puede existir un principio común.
Detectar los problemas antes de que lleguen al tajo.
Coordinar mejor a los equipos.
Cumplir los compromisos.
Aprender cuando algo no sale como estaba previsto.
Eso sí puede trasladarse.
La herramienta concreta, probablemente no.
Primero una cosa. Después otra.
Hay otra parte de esta experiencia que merece la pena destacar.
El equipo no intentó implantar quince herramientas Lean al mismo tiempo.
La recomendación que aparece en la conversación es bastante más sencilla: empezar con uno o dos elementos, conseguir que funcionen y mantenerlos antes de añadir más.
Es preferible hacer tres cosas bien que intentar hacer quince y terminar abandonándolas.
También aparece una idea especialmente aplicable a una pequeña empresa: los cambios pequeños.
Cuando intentamos cambiar demasiadas cosas de golpe, las personas necesitan un esfuerzo mayor para adaptarse. Si el cambio es demasiado grande, es fácil volver a la manera anterior de trabajar.
En cambio, pequeños cambios permiten que el equipo vea resultados y esté preparado para dar el siguiente paso.
Esto tiene una consecuencia importante:
No necesitamos transformar nuestra empresa de un día para otro.
Podemos empezar solucionando un problema concreto.
Y cuando esa mejora se convierte en una nueva forma de trabajar, abordar el siguiente.
¿Y qué tiene que ver esto con una empresa de reformas?
A primera vista, bastante poco.
Estamos hablando de una constructora estadounidense y de proyectos de una escala que probablemente no tenga nada que ver con la mayoría de las obras que hacemos en España.
Pero precisamente ahí está lo interesante.
No necesitamos copiar su sistema.
Tenemos que quedarnos con lo que hay debajo.
Imaginemos una empresa de reformas con un encargado, varios oficiales y cuatro o cinco gremios que van entrando y saliendo de una obra.
Podemos comprar una pizarra enorme.
Podemos crear un tablero digital.
Podemos implantar un sistema de restricciones.
Podemos hacer una reunión diaria.
Podemos hablar de PPC, Lookahead, Pull Planning o Takt Planning.
Y, sin embargo, todo eso puede convertirse rápidamente en más trabajo administrativo si las personas que están en la obra no entienden para qué lo hacemos.
Por eso quizá el primer paso no sea implantar Lean.
Quizá sea algo mucho más sencillo:
Preguntar al equipo qué problemas le están haciendo perder tiempo.
¿El material llega tarde?
¿Un gremio entra cuando todavía no puede trabajar?
¿No está claro qué tiene que estar terminado antes de que entre el siguiente?
¿Se toman decisiones demasiado tarde?
¿Se empieza una tarea sin tener todo lo necesario?
¿Cada semana volvemos a solucionar el mismo problema?
Ahí tenemos nuestro punto de partida.
Y entonces sí podemos buscar una herramienta Lean que nos ayude.
La primera lección no fue una herramienta
Si tuviéramos que resumir esta experiencia en una sola idea, no sería:
"Implanta Lean poco a poco".
Sería algo anterior.
No puedes implantar una forma diferente de trabajar simplemente entregando herramientas a las personas.
La experiencia de Robins & Morton muestra que aquel primer intento no funcionó y que posteriormente tuvieron que desarrollar una forma de trabajar basada en la experiencia, la adaptación, la participación y la colaboración.
Y eso también nos afecta a nosotros.
Si mañana decidimos implantar Lean en nuestra empresa de reformas, probablemente no deberíamos empezar diciendo:
"A partir del lunes vamos a aplicar Last Planner."
Quizá sería mejor empezar diciendo:
"Tenemos un problema. Vamos a intentar solucionarlo juntos."
Después vendrá la herramienta.
Lo que nos llevamos de este Tajo de al Lado
Hay algo especialmente valioso en esta historia.
El aprendizaje no procede de una empresa que consiguió implantar Lean perfectamente a la primera.
Procede de una empresa que lo intentó, no le salió bien y tuvo que aprender cómo hacerlo mejor.
Y eso se parece bastante más a la realidad de cualquier empresa de construcción.
Porque en una obra tampoco sale todo bien a la primera.
La cuestión no es evitar todos los problemas.
La cuestión es conseguir que cada problema nos ayude a trabajar un poco mejor en la siguiente obra.
Ese es, probablemente, uno de los principios más importantes de Lean.
Lo que aprendemos de esta experiencia
El primer intento de Robins & Morton por aplicar Lean no funcionó como esperaban. Habían recibido formación y conocían las herramientas, pero faltaban conocimiento práctico, apoyo y participación del equipo. La experiencia les llevó a entender que Lean no se puede implantar simplemente aplicando herramientas: la cultura, la colaboración y la implicación de las personas son fundamentales.
Con el tiempo, la empresa fue desarrollando una forma propia de trabajar con Lean, adaptando sus métodos a cada proyecto y a las necesidades de sus equipos. En lugar de intentar reproducir un modelo al pie de la letra, fueron construyendo su propio sistema y avanzando paso a paso. La enseñanza para nosotros es clara: no se trata de copiar el Lean de otros, sino de encontrar la manera de utilizar sus principios para mejorar nuestra propia forma de trabajar.