Subcontratistas y colaboradores en obra: cómo establecer compromisos para que la planificación se cumpla
Podemos tener una buena planificación, un calendario bien preparado y las tareas perfectamente ordenadas.
Y, aun así, la obra puede empezar a desviarse por algo mucho más sencillo:
un colaborador que no cumple el compromiso que había adquirido.
“Voy el jueves.”
Llega el miércoles siguiente.
“La semana que viene lo tengo terminado.”
Y llega la siguiente semana con el trabajo todavía a medias.
O aparece un sábado por la tarde cuando la coordinación con el resto de los gremios estaba prevista para un día laborable.
Cuando estas situaciones se repiten, el problema deja de ser simplemente de puntualidad.
Tenemos un problema de coordinación y de fiabilidad del compromiso.
Y esto afecta directamente al flujo de la obra.
El problema no es solo que alguien llegue tarde
Supongamos que tenemos previsto que un instalador termine el jueves.
El viernes debe entrar el albañil.
Después está previsto que entre el yesero.
Y posteriormente el pintor.
Si el instalador no termina el jueves y tampoco avisa hasta la semana siguiente, no solo se retrasa su trabajo.
También estamos retrasando a todos los que dependen de él.
El problema se multiplica.
Una fecha incumplida puede convertirse en varias jornadas de espera, cambios de planificación, desplazamientos innecesarios y pérdida de coordinación entre gremios.
Por eso, cuando hablamos de colaboradores, no deberíamos preocuparnos solamente por conseguir que “vengan”.
Tenemos que conseguir que los compromisos tengan valor.
Un compromiso no es decir “intentaré ir”
En muchas obras las fechas se acuerdan de una manera demasiado informal.
“Seguramente el jueves.”
“Intentaremos ir la semana que viene.”
“Cuando termine la obra que tengo ahora.”
Estas frases pueden parecer suficientes para una conversación rápida, pero tienen un problema: no constituyen un compromiso claro.
Un compromiso útil debería dejar al menos cuatro cosas claras:
Qué trabajo se va a realizar.
Cuándo se va a realizar.
Qué condiciones necesita para poder hacerlo.
Qué debe ocurrir si aparece un problema que impide cumplirlo.
Cuando estas cuatro cuestiones están claras, resulta mucho más fácil coordinar la obra.
La fecha no debería ser una apuesta
Otra situación bastante habitual es fijar fechas sin comprobar si realmente son posibles.
El responsable de la obra pregunta:
“¿Puedes venir el jueves?”
El colaborador responde:
“Sí.”
Pero tiene otras dos obras, está esperando material o todavía no sabe cuándo terminará el trabajo anterior.
El jueves llega y no aparece.
Desde fuera parece simplemente un incumplimiento.
Pero quizá el problema empezó antes: la fecha nunca estuvo realmente preparada.
Por eso debemos conectar este trabajo con el Lookahead y con la gestión de restricciones.
Antes de pedir un compromiso deberíamos comprobar que existen las condiciones necesarias para cumplirlo.
Qué necesita un colaborador para cumplir
Antes de confirmar una fecha deberíamos revisar cuestiones muy sencillas:
- ¿Está terminado el trabajo previo?
- ¿Tiene acceso a la zona?
- ¿Dispone del material que necesita?
- ¿Tiene la información necesaria?
- ¿El espacio está disponible?
- ¿Tiene capacidad real para acudir en esa fecha?
Esto parece básico, pero muchas desviaciones empiezan porque alguien se compromete con una fecha sin que nadie haya comprobado estas condiciones.
Un buen compromiso no se fuerza. Se prepara.
Una nueva regla: si el compromiso cambia, se comunica
En una obra pueden aparecer imprevistos.
Un proveedor puede retrasarse.
Puede surgir una avería.
Puede alargarse una obra anterior.
Puede aparecer un problema técnico.
Por eso no debemos pretender que una planificación sea inamovible.
Lo que sí debemos exigir es algo mucho más razonable:
si un compromiso cambia, debemos saberlo cuanto antes.
No es lo mismo avisar el martes:
“El jueves no voy a poder ir; necesito pasar al lunes. ¿Podemos reorganizar la obra?”
que no decir nada y aparecer una semana después.
En el primer caso tenemos un problema que podemos gestionar.
En el segundo tenemos una sorpresa.
Los cambios pueden ocurrir. Las sorpresas evitables no deberían formar parte de la planificación.
El trabajo no está terminado porque el gremio se haya marchado
Hay otro problema frecuente que afecta directamente al flujo.
Un colaborador termina su presencia en la obra, pero deja parte del trabajo pendiente o defectos que el siguiente gremio tendrá que resolver.
Desde su punto de vista puede considerar que ha terminado.
Desde el punto de vista de la obra, no.
Por eso necesitamos definir qué significa “trabajo terminado”.
Por ejemplo:
- trabajo ejecutado según lo acordado;
- materiales y elementos correctamente colocados;
- sin defectos evidentes;
- zona recogida y en condiciones de ser utilizada;
- trabajo comprobado y preparado para el siguiente oficio.
La última condición es especialmente importante.
El trabajo de un gremio no está realmente terminado si el siguiente no puede continuar.
Esto enlaza directamente con nuestro artículo sobre defectos y retrabajo en reformas.
Un trabajo mal hecho también es una restricción
Imaginemos que una empresa termina una instalación y nosotros descubrimos después que parte de ella está mal ejecutada.
Tenemos que detener al siguiente gremio.
Hay que avisar al colaborador.
Hay que volver a abrir una zona que ya estaba cerrada.
Hay que reorganizar el trabajo.
Y posiblemente volverá a aparecer el mismo problema varias semanas después si no analizamos qué ha ocurrido.
Desde la perspectiva Lean, esto no es solamente un problema de calidad.
Es una interrupción del flujo.
Por eso el criterio de terminado debe formar parte del compromiso desde el principio.
La reunión inicial con los colaboradores
A partir de aquí podemos dar un paso muy sencillo que puede cambiar bastante la forma de trabajar.
Antes de comenzar una obra, podemos hacer una pequeña reunión de arranque con los principales colaboradores y subcontratistas.
No hace falta convertirla en una reunión sobre Lean ni explicar herramientas complicadas.
La idea es simplemente acordar cómo vamos a trabajar juntos.
Podemos dedicar veinte o treinta minutos a cinco cuestiones:
Qué esperamos del colaborador.
Qué puede esperar el colaborador de nosotros.
Cómo vamos a fijar y revisar las fechas.
Cómo vamos a comunicar los problemas o cambios.
Qué entendemos por trabajo terminado.
Es una reunión sencilla, pero consigue algo importante: poner las reglas de coordinación encima de la mesa antes de que aparezcan los problemas.
Una Hoja de Acuerdo de Trabajo
Para que estas reglas no queden únicamente en una conversación, podemos acompañarlas de una herramienta muy sencilla: una Hoja de Acuerdo de Trabajo con Colaboradores.
No estamos hablando de un contrato ni de sustituir las condiciones legales de cada colaboración.
Es simplemente una hoja de trabajo para dejar claro cómo vamos a coordinarnos durante la obra.
Podría recoger cinco bloques:
Trabajo comprometido
Qué debe ejecutar exactamente el colaborador.
Fecha prevista para comienzo de los trabajos
Cuándo debe comenzar.
Preaviso:
Días de preaviso necesarios para el inicio de los trabajos: __________ días
Condiciones necesarias
Qué necesita para poder cumplir: materiales, acceso, trabajos previos, información, espacio, etc.
Criterio de terminado
Qué significa que el trabajo está realmente terminado y puede continuar el siguiente oficio.
Aviso de desviaciones
Cómo y cuándo debe comunicar que no podrá cumplir lo acordado.
La hoja puede ser muy sencilla.
Lo importante es que ambas partes sepan qué se ha acordado.
Nosotros también tenemos responsabilidades
Este punto es fundamental para que el sistema sea justo.
No podemos pedir a un colaborador que cumpla una fecha si nosotros no hemos preparado su trabajo.
Si le pedimos que vaya el jueves pero el material no ha llegado, la zona sigue ocupada o el gremio anterior no ha terminado, el problema no está necesariamente en el colaborador.
Por eso la reunión de arranque y la hoja de acuerdo deben funcionar en las dos direcciones.
Nosotros también debemos comprometernos a proporcionar las condiciones necesarias para que el colaborador pueda cumplir.
Esto convierte la relación en algo muy diferente de una simple orden:
“Tienes que estar aquí el jueves.”
Se convierte en:
“El jueves tenemos previsto este trabajo. Nosotros garantizamos estas condiciones y vosotros asumís este compromiso. Si algo cambia, nos avisamos.”
El compromiso semanal también sirve para los colaboradores
Una vez iniciado el trabajo, estos acuerdos pueden conectarse con nuestro sistema de planificación semanal.
En la reunión de planificación podemos revisar qué trabajos están preparados y qué compromisos asumirá cada colaborador.
Eso nos permite pasar de una frase genérica como:
“El fontanero tiene que ir esta semana.”
a algo mucho más concreto:
“El jueves se ejecutarán las instalaciones de fontanería del baño principal y la zona quedará preparada para el siguiente oficio.”
La diferencia es enorme.
Ahora podemos comprobar después si el compromiso se ha cumplido.
Y esto enlaza directamente con el funcionamiento del Plan Semanal dentro de Last Planner.
¿Y si no cumple?
Aquí debemos evitar caer en otro error.
El objetivo no es crear un sistema para castigar a quien incumple.
El objetivo es entender por qué se incumplió y evitar que vuelva a ocurrir.
Si un colaborador no pudo acudir porque no tenía material, tenemos un problema de suministro.
Si no acudió porque su obra anterior se retrasó, tenemos un problema de capacidad o de coordinación.
Si no pudo empezar porque el trabajo previo no estaba terminado, tenemos una restricción.
Si acudió pero dejó la partida mal ejecutada, tenemos un problema de calidad.
Y si simplemente aceptó una fecha que sabía que no podía cumplir, tenemos un problema diferente: la fiabilidad del compromiso.
Cada causa necesita una respuesta diferente.
No todos los colaboradores tienen que trabajar exactamente igual
Una pequeña empresa de construcción puede trabajar con profesionales y empresas muy diferentes.
No necesitamos imponerles una forma idéntica de trabajar ni convertir nuestra obra en una gran organización burocrática.
Lo que sí necesitamos es que exista un mínimo común de coordinación.
Fecha acordada.
Trabajo claramente definido.
Condiciones necesarias.
Comunicación cuando algo cambia.
Criterio de trabajo terminado.
Con esas cinco reglas ya podemos mejorar muchísimo la previsibilidad de una obra.
Del problema del “jueves” a un sistema de trabajo
Volvamos al problema con el que empezábamos.
Un colaborador dice que irá el jueves y aparece una semana después.
Con un sistema de trabajo sencillo, ahora podemos hacer preguntas mucho mejores:
¿Qué trabajo estaba comprometido?
¿La fecha era realmente posible?
¿Qué condiciones necesitaba?
¿Cuándo supo que no podría cumplir?
¿Avisó a tiempo?
¿Qué ocurrió con las tareas que dependían de él?
¿El trabajo que dejó puede considerarse realmente terminado?
Ya no estamos discutiendo simplemente sobre si alguien llegó tarde.
Estamos analizando cómo ha funcionado nuestro sistema de coordinación.
La fiabilidad también se construye
Una obra previsible no se consigue únicamente con un buen planning.
Se consigue cuando las personas que participan en ella pueden confiar razonablemente en los compromisos de los demás.
Eso no significa que nunca vaya a producirse un retraso.
Significa que, cuando aparezca, será comunicado, analizado y gestionado.
La fiabilidad no consiste en cumplir siempre. Consiste en que el sistema permita saber qué está ocurriendo y reaccionar antes de que el problema se propague.
La idea que debemos llevarnos
Una buena relación con nuestros subcontratistas y colaboradores no debería basarse únicamente en llamadas, mensajes y promesas informales.
Necesitamos establecer compromisos claros y unas reglas sencillas de coordinación.
Qué se va a hacer, cuándo, qué necesita el colaborador para cumplir, qué significa que el trabajo está terminado y qué debemos hacer si aparece un problema.
La Hoja de Acuerdo de Trabajo con Colaboradores puede ayudarnos a convertir esas reglas en algo visible desde el comienzo de la obra.
Y, sobre todo, debemos recordar que el compromiso funciona en las dos direcciones: nosotros debemos preparar las condiciones y nuestros colaboradores deben comunicar a tiempo cualquier desviación que pueda afectar a la obra.
Cuando esto empieza a funcionar, dejamos de depender tanto de los “ya iré” y empezamos a construir algo mucho más importante: una forma de trabajar en la que los compromisos tienen valor.